Najnowsze informacje
anal pump

Ostatni mięsny przyczółek skarbu państwa

Z dr Adamem J. Gałczyńskim – nowym prezesem zarządu Zakładów Mięsnych w Płocku, rozmawia Elżbieta Grzybowska.

Zakłady Mięsne w Płocku od kilku lat znajdują się na przysłowiowym zakręcie. Potrzebny jest ktoś, kto tę firmę wyprowadzi na prostą. Czy jako nowy prezes czuje się Pan jej mężem opatrznościowym?
– Jestem raczej pragmatycznym, chłodno myślącym człowiekiem. Podejmując decyzję o udziale w konkursie na dyrektora generalnego Zakładów Mięsnych zapoznałem się z dostępnymi dokumentami na ich temat i stwierdziłem, że wprawdzie nie są tak optymistyczne jak początkowo sądziłem, ale istnieje duże prawdopodobieństwo na to, żeby ogromny potencjał ludzki i majątkowy przekuć w najlepszy zakład tej branży w skali kraju.

Czy podjął Pan już pierwsze własne decyzje związane z funkcjonowaniem zakładu, niestety, finansowo nie stojącego najlepiej?
– Dostosowanie firmy do konkurowania na otwartym rynku wymaga dużego nakładu pracy ścisłego kierownictwa wraz ze średnim szczeblem zarządzania, kierownikami działów, mistrzami na produkcji w działach usługowych. Właściwe ustalenie priorytetu działań pozwoli nam umocnić się na pozycji lokalnego lidera w branży, a przede wszystkim uzyskać dodatkowe środki obrotowe oraz inwestycyjne na podjęcie produkcji w pełnym technologicznym wymiarze. Moje działania zmierzają do tego, żeby dobrze zagospodarować cały potencjał zakładu i czynić to w sposób ciągły oraz agresywnie intensywny. Będę więc w dalszym ciągu realizował podjęte już zadania restrukturyzacyjne, gdyż stwierdziłem, że działania te zaczęto wprowadzać w odpowiednim kierunku, choć może w ograniczonej czynnikami obiektywnymi skali.
Chciałbym podkreślić, że widzę duże zaangażowanie się wszystkich pracowników w codziennej pracy na rzecz zakładu. Jest to istotna część naszego potencjału, dającego nam szansę na osiągnięcie sukcesu. Będziemy intensywnie pracować nad usprawnianiem nie tylko techniki i technologii produkcji, ale również nad unowocześnianiem systemu dystrybucji i sprzedaży w przyjaznej rywalizacji z innymi producentami na rynku dla dobra naszych konsumentów i dostawców.

Restrukturyzacja zakładu ma jednak pewne ograniczenia. Pana poprzednik mawiał, że przecież nowych murów nie uda się postawić. Zdradzi Pan, który z problemów firmy rozwiąże Pan najpierw?
– Nowego budynku chyba nie postawimy, ale przecież dobry architekt potrafi zrobić ze starego budynku coś, co jest nowoczesne, funkcjonalne i ma duszę. W nowych zakładach jest znacznie trudniej osiągnąć ten efekt. Z obecnym budynkiem zakładu, który liczy 70 lat, można zrobić coś, co przypomina XXI wiek. Wiele już zrobiono w tym kierunku. Wymienię tylko zautomatyzowane urządzenie do pakowania gotowych produktów w sterylnych warunkach próżniowych, zautomatyzowane wagi wykluczające pomyłkę człowieka. Wszystko to z myślą o naszym lojalnym kliencie. Mamy też przecież bardzo nowoczesną szatnię dla pracowników, tzw. śluzę, która jest tworem na miarę XXI wieku. Będę dążył do tego, ażeby bezpieczeństwo konsumenta było stuprocentowe, dlatego ta nowoczesna śluza jest elementem podstawowym dla zachowania higieny w zakładzie produkującym żywność. Nowoczesne mamy także inne pomieszczenia, zresztą bardzo zazdrości nam ich konkurencja. Konsekwentnie będziemy eliminować pozostałość przestarzałej techniki i sukcesywnie zmieniać oraz dostosowywać ją do wymogów nowoczesnej produkcji.

Płockie ZM są jedyną w kraju firmą branży mięsnej, której właścicielem w 100 % jest skarb państwa. Czy nie sądzi Pan, że dobrym rozwiązaniem byłaby prywatyzacja?
Biorę pod uwagę również taką ewentualność, ale przede wszystkim chciałbym utrzymać ostatni zakład produkcji w branży mięsnej w rękach Państwa, udowadniając, że może być lepiej zarządzany aniżeli zakłady w sektorze prywatnym. Oczywiście ten ostatni przyczółek nie może utrzymać jedna osoba czy też grupa. Oczekuję, że w tym procesie zaangażują się wszyscy podobnie myślący, dla których polski produkt to synonim jakości i dumy.
Przede wszystkim należy doprowadzić zakład do takiego poziomu, aby mógł spokojnie konkurować z innymi zakładami tej branży w kraju. Są ku temu wystarczające możliwości i odpowiedni potencjał. Mam tu na myśli nie tylko zakład ale również społeczeństwo i władze lokalne. Współpracę z ewentualnym inwestorem strategicznym moglibyśmy podjąć dopiero wtedy, gdy zakład uzyska stabilną pozycję. Nie będziemy się prywatyzować z pozycji kogoś słabszego, ale w relacji partnerskiej. Byłaby to korzystna sytuacja zarówno dla pracowników (bo nie dojdzie do radykalnych cięć w zatrudnieniu), jak również dla właściciela, którym jest Państwo, Skarb Państwa czyli całe polskie społeczeństwo. Będę poszukiwał takiego rozwiązania w tej kwestii, które umożliwi nam zwiększać produkcję oraz udział w rynku. Nie chcemy się prywatyzować w sytuacji, która byłaby niekorzystna dla naszych klientów i ogółu społeczeństwa.

Pracownicy ZM skarżą się na niskie pensje. Czy jest szansa na wzrost ich uposażeń?
W przypadku Zakładów Mięsnych Płock SA istotnym podkreślenia jest fakt, że nie zalegamy w płatnościach wynagrodzeń pracownikom. Płace nie należą do wysokich, ale są pewne i regularnie wypłacane, co dla wielu rodzin ma ogromne znaczenie. Wzrost uposażeń to ważny czynnik motywacyjny oraz stanowiących istotny element restrukturyzacji. Wysokość wynagrodzenia powinna być jednak skorelowana z wydajnością pracy, z jej sumiennym wykonywaniem oraz dbałością o warsztat pracy, otoczenie i środowisko naturalne. Nasi pracownicy powinni poczuć się jako gospodarze swojego miejsca pracy. Finalnie to oni zadecydują o przyszłości swojego zakładu. Zmiana podejścia do pracy i własności powierzonego majątku oraz działania wzmacniające ekonomiczny wymiar zakładu mogą okazać się trudne, ale dające w bliskiej perspektywie szansę na sukces w postaci zakładu o ustabilizowanej rentowności. Pozwolą też na wygenerowanie środków, które będziemy mogli przeznaczyć m.in. na zwiększenie uposażeń czy poprawę techniki. Może zresztą ekstremalne oszczędności wcale nie będą konieczne, ale trzeba przyjąć, że wydajność i jakość pracy i produktów to istotne elementy wdrażanych procedur w zakładzie. Sama pensja musi być wymiernym elementem pozytywnych zmian. Wszyscy muszą liczyć się z tym, że dostaną więcej zadań, które należy wykonywać przy ewentualnym minimalnym zmniejszeniu zatrudnienia. Obciążenia pracą będą więc przypuszczalnie większe niż obecnie. Będę wspierał osoby otwarte na wprowadzanie innowacji na każdym stanowisku pracy, odpowiednio je premiując.
Zauważyłem, że wśród naszych pracowników jest dużo kobiet i osób młodych. Cieszę się z tego, ponieważ młodych znacznie łatwiej zainspirować do realizacji ambitnych celów. Będę promował ludzi młodych i aktywnych na wyższe stanowiska, zarządzające, kierownicze. Postaram się dać im szansę na podniesienie kwalifikacji zawodowych oraz pozostanie w kraju. Chciałbym także korzystać z doświadczeń starszych pracowników, z długim stażem, dobrze znających swój fach. Mają społeczny obowiązek przygotowania młodych pracowników na swoich zastępców. I to nie tylko w kontekście utrzymania wysokiej wydajności i jakości pracy, ale w kontekście tworzenia przyjaznej i ciepłej atmosfery własnego zakładu.

Ile wynosi obecnie dług ZM?
Wysokość zadłużenia jest wymierna w kategorii ekonomicznej, lecz w ocenie przeciętnego człowieka jest pojęciem subiektywnym. Ja zadłużenie zakładu oceniam w kontekście posiadanego majątku, a przede wszystkim kapitału ludzkiego. Przejściowe trudności w naszym zakładzie widoczne w postaci przełożonych terminów płatności występują i są powszechnie znane w wielu sektorach gospodarki. Mamy część zobowiązań przeterminowanych, ale jesteśmy wiarygodnym przedsiębiorstwem o najdłuższej tradycji w branży w skali kraju. Jest to istotny czynnik gwarantujący wy-płacalność. Rozwiązanie tego problemu jest naszym priorytetem, i korzystając z możliwości chciałbym prosić wszystkich zainteresowanych o wyrozumienie i cierpliwość. Staramy się na bieżąco realizować bieżące płatności i równocześnie sukcesywnie realizować wcześniejsze zaległości. Generalnie dążymy do tego, żeby zakład płacił dostawcom i kontrahentom w uzgodnionym terminie.

Czy ma Pan dewizę, którą kieruje się w życiu i w pracy?
Nie ma rzeczy nie niemożliwych do zrealizowania, jeśli wszyscy tego chcą.
Dziękuję za rozmowę.

Dr Adam J. Gałczyński ma 56 lat. W 1974 r. ukończył SGGW w Warszawie, ze specjalnością ekonomiki przedsiębiorstw, a w 1986 studia doktoranckie z zakresu geografii i przestrzennego zagospodarowania. Pracował m.in. w Polskiej Akademii Nauk, był doradcą ministra w kancelarii prezesa Rady Ministrów za rządu Hanny Suchockiej. Pracował także w TVP 3, gdzie zajmował się rynkami zagranicznymi, był prorektorem i rektorem Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości w Warszawie. Ostatnio pracował w Ministerstwie Rolnictwa i Rozwoju Wsi, gdzie pełnił funkcję dyrektora departamentu polityki społeczno-gospodarczej. W listopadzie br. wygrał konkurs na dyrektora generalnego Zakładów Mięsnych w Płocku. Adam J. Gałczyński mieszka w Warszawie, ma żonę i dwóch synów. Pasje pozazawodowe to żeglarstwo, narciarstwo i piłka siatkowa.

Zobacz kolejny artykuł

Dachowanie samochodu w Bończy

W sobotę, 4 listopada około godziny 8.30 doszło do niebezpiecznego zdarzenia w miejscowości Bończa na …